CRM se anunció como la estrategia
que iba a mejorar la empresa y hacer que los clientes compraran
más.
Pero si estudiamos las estadísticas sobre
el éxito de CRM en las empresas, vemos que el índice
de fracaso supera el 70%.
¿Alguien esperaba que un paquete de software o unos
consultores cambiaran la forma de trabajar de la empresa de
forma tan radical que empleados y clientes, repentinamente,
tuvieran interacciones rentables y armoniosas?
Pues aparentemente,
sí, los mismos que también esperaron milagros
de TQM (total quality management), BPR (business
process re-engineering),
ERP (enterprise resource planning) y
cualquier otro acrónimo
de tres letras.
Fueron las mismas compañías que
externalizaron los servicios de atención al cliente,
y forzaron a sus clientes a utilizar robots de voz impersonales,
o páginas web, para reducir costes de atención
al cliente.
En un estudio realizado por CRMguru, se
constató que CRM no funcionaba porque:
- Las compañías centran su atención
en ellas mismas, rara vez en los clientes
- La tradicional organización funcional de la empresa
promueve estrategias funcionales, dirigidas a la eficiencia
interna o los procesos internos, pero no a los clientes.
- La cultura de control y mando fomenta decisiones alejadas
de los clientes.
- CRM es considerado como una solución informática
que incumbe únicamente al departamento de informática,
sin implicar al resto de áreas de la empresa.
¿Cómo es posible que, más de una década
después del arranque de CRM, se mantenga el índice
de fracaso cercano al 70%?
Porque lamentablemente la mayoría de los directivos
han trabajado siempre en empresas estructuradas. No tienen
un conocimiento intuitivo de cómo cambiar este esquema
tradicional.
El modelo de organización estructurada se basa en la
idea del trabajo especializado, introducido a mediados de 1800
por Adam Smith. Fue la gran idea que fomentó la revolución
industrial.
Lo irónico de este asunto es que las fábricas
abandonaron este modelo el siglo pasado, cambiando a un nuevo
modelo que promueve el trabajo en equipo y facilita los cambios,
y que resulta en un incremento de la productividad y del rendimiento.
Quizá esto sea una pista.
Y ahora llega "customer centricity" (centrarse en
el cliente). En la era de las multinacionales y el marketing
de masas, los clientes están tomando el poder. Las empresas
creen haber adoptado la estrategia CRM cuando lo único
que han hecho ha sido gastar grandes cantidades de dinero en
mega-sistemas cuyo único logro ha sido afinar las campañas
de marketing y mejorar la comunicación por correo.
Lo primero es entender
dónde nos encontramos hoy: tenemos
areas funcionales de la empresa, aisladas, con estrategias
funcionales y métricas de rendimiento funcionales.
Si
estas estrategias funcionales consiguen alinearse con los intereses
del cliente es por pura casualidad.
Continuamente encontramos al departamento de marketing gastando
grandes sumas de dinero en toda clase de ideas para sintonizar
con el cliente, mientras se obliga al departamento de atención
al cliente a no hablar con el cliente, utilizando para ello
locuciones de voz automáticas, respuestas de correo,
páginas de internet, etc.
Marketing gasta una fortuna
en estudios para conocer al cliente mientras el equipo de atención
al cliente recibe miles de llamadas de clientes cada día.
¿No
es una paradoja?
Sugerimos algunas ideas:
- La empresa debe asimilar que CRM
es un viaje, no es el destino. Es una forma de trabajar, una filosofía.
- Debe existir una clara estrategia
orientada al cliente que abarque todas las areas de la empresa.
- La organización de la empresa debe ajustarse a
la estrategia orientada al cliente, y no a las funciones
del negocio.
- Las métricas de rendimiento deben medir y recompensar
los comportamientos que producen mayor lealtad y valor de
los clientes.
Pasos para alcanzar "customer
centricity"
Dividimos el proceso en cuatro fases:
Fase 1: Empresa centrada
en el producto. Una organización
funcional dirigida hacia la eficiencia y las transacciones.
Fase 2: Enfoque en el
cliente. Una empresa que aprende y mejora
y trata de obtener la satisfacción del cliente.
Fase 3: Valor del cliente. Una empresa dirigida a maximizar
el valor del cliente, entendiendo las necesidades del individuo.
Fase 4: Centrada en el
cliente. Una empresa en la que el cliente
es un fan, se convierte en una extensión de la organización
de la empresa y participa y se beneficia de su éxito.
En
cada fase, cambia el enfoque de la empresa:
Fase 1: Eficiencia
Fase 2: Satisfacción del
cliente
Fase 3: Necesidades del cliente
Fase 4: Relación con el
cliente.
Aunque la empresa, en
su conjunto, sólo puede encontrarse
en una fase, es posible que algunas partes de su organización
se encuentran en diferentes fases.
Si marketing se encuentra
en la fase 3, pero atención al cliente está en
la fase 2, y finanzas en la fase 1, surgen tensiones en la
organización. No son los objetivos los que están
en conflicto, sino el estilo de la empresa. ¿Y qué percibe
el cliente?, inconsistencia y confusión que le llevan
a la pérdida de confianza.
A mitad del camino entre la primera y la segunda fase se encuentra
la línea del caos. Es el punto
que alcanzan muchas empresas, organizadas al modo tradicional,
en su intento de ser más
sensibles hacia los clientes.
Pero sin políticas y procesos
dirigidos al cliente que abarquen todas las áreas de
la empresa, el resultado es que los clientes obtienen experiencias
inconsistentes, que causan tensiones porque parte de la empresa
no recibe el apoyo de la otra parte, o entra directamente en
conflicto con ella.
El resultado es la pérdida de confianza
en las iniciativas de satisfacción del cliente.
En este punto, salta la alarma y la empresa vuelve a la aparente
seguridad de la primera fase, renunciando a alcanzar
los beneficios de la segunda fase: aumento de la satisfacción
del cliente, elevada moral del trabajador, reducción
de costes y menor desgaste del cliente.
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